 "사람은 절대 바뀌지 않는다. 사람을 바꿀 수 있는 것은 평가뿐이다." 피터 드러커의 얘기이다. 이처럼 인사의 가장 중요한 틀도 평가라고 할 수 있다.
인사제도의 핵심은 바로 평가이다. 하지만 평가는 무엇보다 회사가 추구하는 방향, 인재상, 요구사항과 일치해야 한다. 인간위주의 경영을 외치면서 성과중심적으로 평가를 해서는 안 되고, 반대의 경우도 안 된다.
무엇보다 복잡하면 안 된다. 단순하면서도 메시지가 명확하고 평가자와 피평가자가 모두 동의하는 평가가 좋은 평가이다. 이 방면에는 GE가 발군이다. 이들의 평가시트는 단순하다. 평가자와 피평가자가 앉아 같이 얘기하는 것이다.
주요 성과를 요약하고, 핵심강점(Key strength)과 주요개발과제(Key development needs), 그리고 액션플랜을 작성한다. 평가는 회사가 줄곧 강조하는 방향과 가치와 정확하게 일치한다. 9가지 항목 뿐이다.
비전을 공유했다, 열정이 있고 헌신했다 (passion/commitment), 에너지와 스피드가 있다, 글로벌 마인드를 갖고 있고 다양성은 수용한다, 변화에 적극적이다, 장벽이 없고 팀 플레이를 한다, 성실하다(integrity), 개발에 적극적이다, 품질에 관심이 높다.
그에 대한 평가도 단순하다. 기대를 초과했다 (E. exceed), 달성했다 (M, meet), 기대에 못 미친다 (B, below expectation), 기간 등이 짧아 평가할 수 없다 (CR, cannot rate) 뿐이다.
좋은 평가는 단순하고 이해하기 쉬워야 한다. 평가하는 사람도 쉽게 평가할 수 있고, 피평가자 또한 쉽게 납득할 수 있어야 한다. 어떤 회사는 평가시트만도 수십 장이 된다. 역량, 성과, 내부직원, 외부고객, 심지어 인성…그야말로 평가를 하다 날이 샐 지경이다.
그러니 평가 얘기만 나오면 모두 고개를 젓는다. 평가항목만도 수 십 가지에 이르고, 레이팅도 1 부터 7까지 복잡하다. 평가하기도 어렵고 평가자가 이해하기는 더욱 어렵다. 평가의 목적은 행동 변화를 유도하는 것이다. 성과위주로 나갈 거면 성과에만 집중하면 된다.
GE 인사관리의 핵심은 무엇보다 '세션 C(Session C)'라는 제도를 통해 이뤄진다. 세션 C는 임직원의 능력 및 업적을 통해 이들의 급여 인상, 승진, 교육파견 여부, 주요 직책 승계 가능성 등을 따지는 과정이다.
사업부, 직급별로 모든 임직원들이 A, B, C 세 등급으로 나뉘는 것도 이 과정을 통해서다. A등급은 B등급에 비해 두 배 이상의 급료와 스톡옵션, 승진 기회를 제공 받는다. 반면 하위 10%의 C등급을 받은 사람은 재교육을 통한 구제 가능성이 있긴 하지만 회사를 떠날 각오를 해야 한다.
회장은 매년 4, 7, 11월 세 차례에 걸쳐 열리는 세션 C 회의에 하루 종일 참여해 사업부별 현안과 실천계획을 직접 점검한다. 세션 C는 GE의 차세대 리더를 골라내 기르는 과정이기도 하다. 상위 5 백 개 관리직은 이른바 '체스판' 방법을 통해 배치한다.
체스판에 놓을 말들을 고르듯 각각의 자리에 후보자 명부를 미리 만든 뒤, 자리가 비면 고용 담당자가 명단에서 최종 선발한다. 회장은 세션 C를 통해 얻어진 인사 정보를 활용해 후보자 명부 작성에 직접 관여한다.
세션 C라는 명확한 절차가 있긴 하지만 GE의 인재 선발은 제도와 형식을 통해서만 이루어지는 것은 아니다. 임원개발팀의 매니저 그레그 캐피토는 "모든 사업 회의, 비공식적인 회합, 심지어 회장과 같이 엘리베이터를 타는 그 순간도 인사평가 과정이라고 생각해야 한다"고 말했다. 여러 환경에서 사람을 평가해야 제대로 된 인재 선발이 이뤄진다는 것이다. 이 때문에 임원들이 긴장을 늦추지 못한다.
기업이 갖게 될 여러 위험 중 가장 큰 것은 준비되지 않은 사람이 영향력이 큰 자리에 오르는 것이다. 신입사원을 잘못 뽑은 것은 쉽게 만회가 가능하지만 팀장을 잘못 선발하면 피해는 그 팀 전체로 확대된다.
만일 사업부장이나 기업의 CEO를 잘못선발하면 기업은 존폐의 기로에 놓이게 된다. 그래서 GE는 회장을 뽑는데 7년이나 소요한다. 현재 제프리 이멜트 회장도 이런 과정을 거쳤다.
임기를 7년이나 남겨놓은 94년 GE 내 모든 임원들의 파일을 뒤져 23명의 후보를 추려냈고, 98년 말 이중 3명을 최종 후보로 압축했다. 그리고 거의 2년에 걸친 경쟁 끝에 가장 적임인 이멜트를 선정했다. 물론 나머지 후보도 다른 기업의 회장으로 갔다.
평가가 전부다. 우리는 평가에 전력 투구해야 한다. 제도도 정비하고, 외부 전문가의 조언도 들어야 한다, 그것만이 장기적인 생존을 보장한다.(서울과학종합대학원 교수)
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