미용마케팅연구소

유능한 직원들, 회사에 붙잡으려면

작성자 | 한근태

등록일 | 2005-06-29 11:09:47

조회수 | 10856

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기업을 대상으로 리더십 교육을 많이 하는 나는 가끔 곤란한 요청을 받는다. 가장 곤란한 것은 전 직원을 대상으로 하는 교육이다. 도대체 어디에 초점을 맞춰야 좋을지 모르기 때문이다.

별다른 주제 없이 그저 좋은 얘기를 해 달라는 주문도 곤혹스럽다. 이런 식의 교육은 성과와 연결하기 어렵다. 들을 때는 그럴 듯 하지만 그것이 성과와 연결되지는 않기 때문이다.

교육은 가장 중요한 투자 중 하나다. 비용과 시간을 투입하기 때문에 전략적이어야 한다. 그리고 회사 방향과 일치해야 한다. 명확한 목적이 있어야 하고, 목적과 부합되어야 하고, 끝난 후 성과를 확인해야 한다. 내가 생각하는 교육방향은 이렇다.

첫째, 가장 중요한 교육 대상자는 CEO이다. 많은 CEO가 변화의 필요성에 대해 얘기하면서 교육을 부탁한다. 직원들이 변해야 하는데 도통 변할 생각을 하지 않아 큰 일이라는 식이다.

하지만 가만히 들여다보면 가장 큰 장애물은 CEO 자신인 경우가 많다. CEO가 변하면 직원들은 쉽게 변한다. 따라 하지 않을 도리가 없기 때문이다. 반대로 직원들은 변화에 대한 교육을 실컷 받았는데 CEO가 변하지 않고, 임원들이 예전 방식을 고집하면 직원들은 좌절한다. 그리고 냉소적으로 변한다. 오히려 교육을 하지 않으니만 못하다.

그렇기 때문에 늘 CEO가 가장 많은 공부를 해야 한다. 책도 읽고, 강의도 듣고, 전문가를 찾아가 조언도 구해야 한다. 직원들 눈에 비친 객관적인 자신의 모습도 주기적으로 피드백 받아야 하고, 자신의 비전이 직원들에게 전달되었는지도 파악해야 한다. 만일 그렇지 않다는 것을 알았다면 이유에 대해서도 생각을 해야 한다.

둘째, 사장 다음에는 임원과 매니저의 교육이다. 유능한 직원들이 회사를 떠나는 가장 큰 이유는 바로 무능한 상사 때문이다. 새로운 아이디어를 활발히 내던 직원이 갑자기 의욕을 잃고 시키는 일이나 하는 사람으로 바뀌는 것도 관료적인 상사 때문이다. 맹장 밑에 약졸은 있을 수 없다. 그 팀의 성과는 팀장의 실력에 달려있다.

이왕에 교육을 할거면 직급이 높은 순서로 시키는 것이 맞다. 그런 연후에 여유가 있으면 하위 직급으로 해야 한다. 하지만 현실은 다르다. 직급이 낮은 직원들은 상대적으로 많은 교육을 받는다. 신임대리교육, 무슨 보수교육 등등..

하지만 일정 직급에 올라가는 순간 교육을 완전히 끊고 칩거하는 임원이 얼마나 많은가. 바쁘다는 핑계로, 감히 내게 가르칠 사람이 누가 있냐며, 나보다는 직원이 급하다는 이유를 대며 직급 높은 사람들은 교육을 회피한다. 임원이 교육을 받고 그 내용을 임원이 직원에게 전달하거나 행동으로 보여주면 그 조직은 저절로 쫓아온다. 그게 바로 `폭포수 효과`(cascade effect)다.

그래서 글로벌기업은 매니저 교육에 많은 시간과 비용을 투입하고 있다. 글로벌하게 개발된 교육을 한국화하고 15명 남짓한 인원으로 나누어 집중적으로 교육한다. 매니저가 되면서 바뀐 역할이 무엇인지, 어떤 것이 바뀌어야 하는지, 필요한 스킬과 지식은 무엇인지, 시간관리는 어떻게 달라져야 하는지….

그리고 얼마 후 A/S 교육을 한다. 배운 대로 한 결과가 어떤지, 잘 되는 부분은 무엇이고 잘 되는 않는 부분은 어떠한지, 이유는 무엇이라고 생각하는지… 일정 시간 후에는 매니저 심화과정을 진행한다. 교육도 강의식이 아닌, 생각하고 토론하고 발표하고 역할 연기를 하는 참여식으로 진행을 한다. 그런 과정을 거치면서 성장을 한다. 글로벌 기업의 경쟁력 중의 하나가 바로 매니저의 경쟁력이고 그것은 바로 회사 목표와 한 방향으로 정렬된 교육에서 오는 것이다.

셋째, 행동이 바뀌어야 한다. 교육의 목적은 행동 변화이다. 새로 CEO가 된 김 사장은 늘 일찍 나와 직원들의 행동을 주시한다. 한 번은 담배꽁초와 휴지가 떨어져 있는 것을 보고도 가만히 놔둔 채 멀리서 이를 지켜보았다. 단 한 사람도 이를 줍는 사람이 없었다.

무거운 짐을 들고 가는 여직원을 누가 돕는가도 들여다 보았다. 여기 저기 전화를 걸어 몇 번 만에 전화를 받는지 목소리의 톤은 어떤지도 들어 보았다. 다 실망스러웠다. 그는 직원들의 행동을 바꾸고 싶었다. 원하는 방향이 명확한 것이다. 행동변화를 이끌어내는 것이 진정한 교육이다. 교육을 받은 후 하나라도 행동에 변화가 생기면 그 교육은 영양가가 있는 교육이다.

1983년 당시 GE는 한창 조직 축소에 몰두하고 있었다. 하지만 낡고 유명무실해진 크로톤빌 연수원 재건 공사에는 4600 만 달러라는 엄청난 비용을 투자하기로 결정한다. 인재 교육은 비용과 효과 차원을 넘어 기업 생존의 문제라고 보았기 때문이다. 그리고 투자 회수기간 항목에 `무한대`(Infinite)라고 써넣는다. 교육이란 이런 것이다. (서울과학종합대학원 교수)

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