 RCA, Sylvania, Raytheon, Westinghouse. 들어보신 적은 있는가? 이들은 1950년대 진공관 시장에서 선두에 있던 기업의 이름이다. 이들 중 지금까지 전자 산업의 리더로 남아 있는 곳은 없다.
1880년대 백열전등이 처음으로 시장에 출현했을 때까지 도시를 밝히는 분야는 가스회사들이 독점하고 있었다. 이들은 경쟁자를 물리치기 위해 전기의 위험을 강조하는 홍보 캠페인을 벌이고 개선노력을 했다.
가스등의 효율을 5 배나 올리고 비용도 3분의 1로 줄였다. 그 때문에 에디슨이 발명한 전기는 12년이란 세월을 더 보내야 했지만 결국 시장에서 사라지고 만다. 기술이란 그런 것이다.
경영자는 누구나 혁신과 기술개발의 중요성을 인정하지만 우습게 보는 경향이 있다. 통상적으로 신기술이 기존 기술에 비해 조악하고 미해결 문제가 많이 남아 있기 때문이다.
조지 이스트맨이 19세기 후반 발명한 롤필름 카메라도 그랬다. 당시 표준이던 화학코팅 유리판의 영상 수준에 전혀 미치지 못했던 것이다.
그러나 신기술 대부분은 시간이 흐르면서 문제를 해결하고 일정 시점이 되면 기존 기술의 성능과 원가를 모두 따라잡게 된다. 신기술이 가진 잠재력을 무시하는 우를 범해서는 안 된다.
신기술 개발에는 여러 장애가 있다. 기존 고객이나 관련 업체가 발목을 잡는 경우도 있다. 플라스틱연료탱크의 좋은 점은 알고 인정하지만 기존 업체의 압력 때문에 적용에 많은 시간이 걸렸던 미국 자동차 회사가 그렇다.
회사내의 시기와 질투도 장애요인이 될 수 있다. 현재 돈을 버는 조직이 신기술이나 신제품을 만드는 신생조직에게 시비를 거는 것이다. "돈 버는 부서는 누군데 돈도 못 버는 것들이 함부로 돈을 쓰는거야." 라는 식이다. 이것을 방치하면 신기술 같은 혁신은 탄생하지 않는다. 경영진은 이에 대한 대비책을 세워야만 한다.
IBM이 본사와는 멀리 떨어진 플로리다에 비밀실험실 (skunkworks)을 세운 뒤 그곳 경영진에게 설계와 개발에 대한 자율권을 준 것, GM이 별도의 사업체인 새턴을 세운 것도 마찬가지 개념에서였다.
혁신적 아이디어는 어디서 얻을 수 있을까? 대부분의 아이디어는 문제 해결이나 고객 만족의 기회를 얻기 위한 의식적이고 의도적인 연구의 산물이다.
그 중 하나가 선도적인 이용자로부터 얻는 방법이다. 자동차 브레이크의 경우, 트럭 운전자, 레이싱 팀, 군항공 장비 생산업체 등이 선도적 이용자이다. 관련제품을 가장 많이, 먼저, 가혹하게 사용하기 때문에 문제점등에 대해 훤히 꿰뚫고 있다. 이들과 관계하면서 정보를 수집하다 보면 아이디어를 얻게 된다.
고객들이 제품을 사용하는 방법을 관찰하는 것도 좋다. P&G는 고객의 행동을 끊임없이 관찰하면서 아이디어를 얻는다. 또 할리 데이비슨은 할리 오토바이를 타는 사람들의 모임인 Harley Owners Groups 행사에 엔지니어, 마케팅 직원, 심지어 사회인류학자까지 파견한다. 오토바이의 개조방법, 문제 대처방법을 면밀히 관찰하면서 이를 상품개발에 반영하자는 목적이다.
기술 개발 못지 않게 중요한 것은 그 기술의 시장적 가치를 인식하는 일이다. 마르코니는 라디오를 처음으로 발명한 뒤 항만과 배 사이의 무선 통신에 중요하다고 생각했다. 또 이를 통해 1912년 타이타닉 침몰 시 700명이나 구할 수 있었다.
그러나 음악 오락을 위한 최초의 무선 송신이 이루어지면서 오락과 정보를 공유할 수 있는 방송 매체로서의 잠재력을 알게 되었다. 학회나 과학 집단의 신속한 의사소통 수단으로 생각했던 인터넷이 지금과 같은 폭발력을 가진 것도 마찬가지 이유에서이다.
그렇다면 창의성을 높이기 위해서는 경영진이 할 일은 무엇일까?
창의적인 문화를 만드는 것이야말로 경영진이 할 일이다. 창의성을 뒷받침 하는 문화가 없으면 창의성과 혁신은 불모의 바위산에 씨를 뿌리는 것과 같다. 이런 문화를 만들기 위해서는 무엇보다 위험 감수를 해야 한다. 또 위험 감수를 적극 권장해야 한다.
과감히 시도하고, 실수를 두려워하지 않되 실수에서 배우고 같은 실수를 반복하지 말도록 해야 한다. 분산과 값싼 실패도 방법이다. 분산은 (diversification)은 판돈을 이리저리 나눠 위험을 줄이는 것이다.
값싼 실패란 프로젝트나 실험을 최소한의 자원만 희생한 상태에서 종료하는 것을 의미한다. 창의적이고 혁신적인 문화를 만들고, 이를 통해 조직의 경쟁력과 영속성을 높이는 것이 중요하다.
|
