인지부조화 전략으로 공략하라

막연한 희망론자, 낙관론자가 어떤 결과를 맞는지 짐 콜린스의 저서<Gook to Great>에 잘 나타나 있다. 베트남 전쟁 때 하노이 포로수용소에서 모진 고통을 당하고 언제 풀려 날지 한치 앞도 예측할 수 없는 상황에서도, 함께 수용된 포로들을 한 명이라도 더 살아남을 수 있도록 노력한 짐 스톡데일(Jim Stockdale) 장군의 이야기를 ‘스톡데일 패러독스’라 한다. 짐 콜린스는 스톡데일 장군에게 “수용소 생활을 견뎌내지 못한 포로들은 어떤 사람들이었습니까?”라고 물었다.
그의 대답에 의하면 낙관주의자들의 경우 이번 크리스마스 때까지는 나갈 거라는 희망을 가지고 견디다가 나가지 못하면 다음 부활절에는 나갈 수 있을 거라고 기대하는 일을 반복하며 지내다 결국엔 상심해서 죽었다고 한다. “이는 매우 중요한 교훈이다. 결국에는 성공할 것이라는 믿음, 결코 실패할 리 없다는 믿음과 그것이 무엇이든 눈앞에 닥칠 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 결코 혼동해서는 안 된다”라고 스톡데일 장군은 말했다. 반드시 포로생활에서 풀려날 것이라는 믿음을 가지고 있으면서도 결코 그것이 쉽게 그냥 오지는 않을 것이라는 현실주의는 고통에 대비하는 마음자세를 갖게 했고 그로써 결국 살아남을 수 있었다.

현명한 현실주의자

이렇듯 인생은 낙관주의자의 세상도 비관주의자의 세상도 아니다. 가장 바람직한 삶은 현실주의자가 되는 것이다. 인생이 힘들고 어려워도 결코 비관하거나 낙관하지 말라. 그저 해야 할 마땅한 일들을 하면 그것이 인생만사다. 그 결과가 좋거나 나빠도 결코 자만하거나 실망하지 말라. 어제와 오늘의 결과는 예측하는 것이 아니라 당연히 다가오는 것이다. 단지 겸허하게 맞이할 준비를 해라.

●●● 경영자의 커뮤니케이션 역량과 리더십

창업하는 원장들은 대부분은 낙관주의자다. 개점만하면 고객이 찾아줄 것이라는 핑크빛 미래를 꿈꾼다. 그 꿈은 불과 두세 달이면 깨진다. 직원이 서너 명인 원장들도 직원이 많으면 경영하기 수월하리라는 낙관주의에 빠진다. 서너 명이 근무하는 살롱보다 10명 안팎의 살롱이 규모의 경제를 달성할 수 있기에 유리하지만, 인사관리 리더십 부분에서는 큰 착각일 수 있다. 바로 커뮤니케이션이 문제다.
원장은 살롱의 성장과 발전을 위해 변화를 시도하지만 벽에 부딪히는 경우가 빈번하다. 잘 안되지만 다시 한번 시도해 본다. 그러나 직원들은 미동도 하지 않는다. 이쯤 되면 갈등이 생긴다. 그리고 원장은 고민하기 시작한다. 내가 무능한 것은 아닐까? 근무하는 직원들이 무능한 것은 아닐까?

ㅣ 지식의 저주 (The Curse of Knowledge) ㅣ
심리학에서는 ‘지식의 저주’라는 용어가 있다. 스탠퍼드 대학교의 엘리자베스 뉴턴은 ‘한 사람은 음악을 들으며 박자에 맞춰 탁자를 두드리고, 상대방은 그 박자 소리를 듣고 음악의 곡명을 맞추는 실험’을 했다. 일명 ‘두드리는 자와 듣는 자(Tapper and Listener)’라는 실험이다. 단, 실험에 이용한 곡들은 누구나 들으면 알만한 대중적인 120 곡이었다. 120곡 전부를 두드린 후 ‘두드리는 자’에게 ‘듣는 자가 몇 곡이나 맞췄겠는가?”라고 질문했다. ‘두드리는 자’는 60곡(50%) 정도라고 대답했다. 그러나 실험결과 곡명을 맞춘 것은 단지 3곡뿐이었다.

ㅣ 원장과 직원과의 효과적인 커뮤니케이션 ㅣ
‘두드리는 자’의 50% 예상률과 2.5%에 불과한 ‘듣는 자’의 적중률 차이는 바로 발산지(원장)와 수신자(직원)간의 커뮤니케이션 오류와 같다. 원장은 직원들에게 “친절해라! 청소해라! 웃어라! 잘해라! 정리해라!” 등의 메시지를 전달하면서 직원들이 알아 듣기를 기대하지만, 직원들의 귀에는 탁자 두드리는 소리로만 들릴 수 있다.
이 실험에서 시사하는 것은 원장은 직원들이 경험방침을 이해하지 못한다고 한탄하는 것이다. 원장은 돈과 열정 등 모든 것을 투자한 ‘두드리는 자’이지만, 직원들 입장에서는 종잡을 수 없는 손가락 두드림에 혼돈스러운 ‘듣는 자’라는 사실을 알지 못한다. ‘두드리는 자’에게는 쉬운 곡이지만 ‘듣는 자’에게는 혼돈 그 자체인 것이다. 그래서 직원들의 마음은 한없이 배려하고, 행동은 기계적으로 표준화하는 것이 필요하다.

●●● 효과적인 시스템과 교육

살롱의 조직원이 늘고 규모가 커지면 일정규모까지는 규모의 경제를 달성할 수 있는 매력이 있으나, 커뮤니케이션 노력은 기하급수적으로 늘어난다는 것을 절대 잊어서는 안 된다. 커뮤니케이션이 아무리 뛰어나더라도 조직원 증가에 따라 폭증하는 커뮤니케이션 노력은 유능한 개인의 역량으로 감당하기엔 불가능하다.

기하급수적으로 늘어나는 커뮤니케이션 노력을 줄이는 비법은 바로 시스템과 교육이다. 시술방법, 근무규정, 응대요령, 경력개발 등과 같은 매뉴얼이 커뮤니케이션 노력을 획기적으로 줄여줄 수 있다. 완벽한 시스템을 구축하지 않고 규모를 늘리는 것은 경영의 바다에 튜브 없이 뛰어들어 익사하는 것과 다를 바 없다. 커뮤니케이션은 목적달성을 위한 의사소통의 과정이지, 창의적 아이디어를 찾는 브레인스토밍 회의가 아니다.
사람을 바꿀 수 있는 것은 단 두 가지뿐이라고 한다. 첫째는 돈이다. 돈이 갑자기 많아지면 집, 옷, 차 등이 하루아침에 바뀌게 된다. 그렇지만 갑자기 부자가 되는 것은 벼락에 맞아 죽을 확률보다 희박하다.

둘째는 교육이다. 사람은 교육에 의해서 체력, 지력, 영혼이 성장한다. 돈과 교육 이외에 사람을 바꿀 수 있는 것은 없다고 했다. 육체는 부모가 낳지만 사람은 교육이 만든다.

기업을 성장시키려면 시스템은 절대적이다. 전체의 방향은 시스템으로 안내하고 구성원 각자에겐 권한과 책임, 자율을 부여해야 기업은 성장할 수 있다. 시스템을 만들기 어렵다고 권한과 책임, 자율만을 조직원에게 부여하면 기업의 성장은 불가능하다.
조직원은 물과 같다. 항상 높은 데서 낮은 곳으로 흐른다. 고이면 썩고 넘치면 방죽을 무너뜨린다. 물에게 시스템이 수로라면 조직원에게 시스템은 매뉴얼이다. 참고할 수 있는 업무매뉴얼, 기대할 수 있는 성장(CDP)매뉴얼, 예측할 수 있는 상벌매뉴얼 등이 시스템이다. 수로가 물의 자유를 억압한다고 생각한다면 착각이다. 물은 반드시 수로라는 시스템 내에서 흘려야 하지만, 수로 안에서는 무한의 자유가 보장된다. 조직원도 반드시 매뉴얼(방침)에 의해서 행동해야 하지만 매뉴얼 내에서는 무한한 자유가 보장되어야 한다.

살롱의 경영자도 완벽한 시스템을 구축하기 힘들다고 주먹구구로 운영해선 안 된다. 막연히 핑크빛 미래를 꿈꾸는 낙관주의적 경영이 아닌 현명한 현실주의적 경영이 필요한 것이다. 즉, 매뉴얼에 의한 커뮤니케이션과 교육훈련에 의한 커뮤니케이션이 최상의 커뮤니케이션 리더십이다.

Hair story amos 2011. 9