사람이 어떤 행동을 하도록 부추길 목적으로 하는 자극이 인센티브이다. 경영자가 종업원의 근로의욕을 높이려면 어떤 인센티브를 제공해야 할까?

인센티브에는 긍정적 보상인 상과 부적적 보상인 벌이 있다. 당근 없는 채찍과 채찍이 없는 당근은 의미가 없다. 상과 벌은 함께 있을 때에만 인센티브의 효과를 높일 수 있다.

사람의 의욕을 높일 수 있는 방법은 사고적 의욕을 끌어내는 교육과 행동적 의욕을 끌어내는 보상에 의해서 가능하다. 교육에 의해서 사고적 의욕을 끌어내는 것이 동기부여(motivation)라면 상벌(보상)에 의해서 행동적 의욕을 부추기는 것이 행동자극(incentive)이다.

사람의 요구(wants)는 금단상태에 놓이면 증대하지만 반대로 한계수준에 도달하게 되면 저하되는 경우가 있다. 즉 지나친 굶주림은 식욕을 저하시킨다. 잘 설계된 행동자극 요인이 효과적인 동기부여 수단이 될 수 있다. 잘 못 설계된 경우는 부작용이 발생한다. 살롱의 문화, 팀워크에 따라 성과가 변화됨으로 단순모방이나 핵심요소가 반영되지 않은 성과급제는 근무의욕과 업무성과에 악영향이 될 수 있다는 것을 꼭 기억하길 바란다.

합리적인 인센티브 시스템

업무성과에 대한 상과 벌이 명쾌하게 규정되어 있는 공식적인 프로그램이야 한다. 인센티브(incentive)와 인정(recognition)은 그 의미를 명확히 구분해야 한다. 인센티브를 사전에 공표하고 그 결과에 대해 보상하는 것이라면 인정은 사전에 공식적으로 발표하지 않았지만 우수한 성과를 달성했을 때 단발적으로 포상하는 경우다. 사전에 매출 900만원을 달성하면 100만원을 포상하겠다고 공표했고 달성했을 때 100만원 보너스로 지급하면 인센티브에 해당되지만, 사전에 발표하지 않은 상태에서 900만원 정도의 매출을 했으니 100만원을 특별보너스로 제공하겠다고 했다면 이는 인정(recognition)에 해당한다. 인센티브는 절대평가에 의한 보상이고 인정은 상대평가에 의한 보상이다.

스키너상자 [Skinner box] 

동물(주로 쥐·비둘기)의 오퍼런트(자발적) 행동을 분석하기 위한 실험 장치.

B.F.스키너가 고안하였으나, 그 자신은 '실험공간'이라고 불렀다.

상자 안쪽 벽에 지렛대가 있어 그것을 누르면 밑에 있는 먹이통에서 보수로서 먹이가 나온다. 이 보수를 얻는 것이 강화(强化)되어 쥐는 지렛대 누르기를 학습하게 된다.

비둘기를 쓸 때는 지렛대 대신 표적을 만들어서 이것을 쪼이면 먹이가 나온다. 이 본체와는 따로 급이 장치가 있어서 지렛대(또는 표적)를 조작하면 작동한다. 더욱 발전된 제품에서는 프로그램용 부속장치를 연결시켜 여러 가지 강화 스케줄을 짤 수 있도록 되어 있다. 자발적 반응과 강화의 유무는 기록장치에 의하여 자동적으로 누적 기록된다. 같은 원리로 원숭이나 어린이들의 행동분석에도 쓰인다.

역량 30%, 업적 70%

CBP(competency based pay) 역량중심의 보상

. 인센티브는 반복적이고 모든 사람에게 동시에 적용될 수 있다. 또한 매 시점마다 그 가치가 동일하며 지속적인 동기부여 효과가 있다. 예를 들면 보너스나 유급휴가 같은 인센티브는 10번째 주어지는 것이나 첫 번째 주어지는 것이나 그 가치가 동일하다. 반면에 상은 처음 받을 경우 매우 가치가 있지만 횟수가 증가할 수록 가치가 감소한다. 따라서 돈과 휴가는 인센티브로 분류할 수 있다. 그러나 상은 인정(recognition)의 한 종류로 분류된다. 또다른 차이는 인센티브는 한번에 모든 사람에게 주어질 수 있다는 것이다. 예를 들면 휴가나 금전적인 보너스 같은 인센티브는 같은 달에 모든 직원에게 주어질 수 있다. 그러나 ‘이 달의 최우수상’이나 “최고 경영자와의 식사” 등과 같은 것은 한 사람 혹은 몇 사람에게만 기회가 주어지는 보상이다. 이것은 개인이 노력한다고 해도 인정을 받을 가능성이 많지 않다는 것을 의미한다. 따라서 인정은 종업원들의 구체적인 성과행위에 대하여 많은 영향력을 갖지 못한다. 더욱이 한 종업원이 인정을 받게 되면 다시 받게 될 가능성이 적어지기 때문에 지속적인 동기부여가 어렵다. 반면 인센티브 시스템에서는 모든 개인이 노력만 한다면 누구나 받을 가능성이 있기 때문에 하루하루의 구체적인 성과행위에 대해 동기를 부여할 수 있다.

 인센티브 시스템은 다른 조직의 시스템을 모방하거나 기계적으로 설계하면 오히려 구성원들의 사기를 저하시키거나 성과를 떨어뜨릴 수 있다.

잘 설계된 인센티브 시스템은 종업원을 동기부여하기 위한 다양한 수단을 제공한다. 인센티브에 기초한 보상은 비용을 최소화하면서 조직의 경쟁력을 강화하는 데 여러 상황에서 도움을 준다. 인센티브 시스템을 도입할 경우 통상 10%-20%의 성과증진을 가져온다고 알려져 있다. 그러나 이 효과는 상황에 따라 다르다. 30%이상의 성과 증가를 가져온 경우도 있지만 어떤 경우에서는 성과가 떨어진 경우도 있다. 인센티브 시스템은 매우 민감한 제도이다. 잘 설계할 경우 매우 효과적인 동기부여 수단이 될 수 있지만 잘못 설계할 경우 오히려 부작용이 나타날 가능성이 높다. 조직과 직무의 특성을 반영하지 못한 채 다른 조직의 시스템을 모방하거나 핵심적인 설계 포인트를 간과하고 기계적으로 설계하면 오히려 종업원의 사기가 저하되거나 성과가 떨어질 수 있다. 따라서 인센티브 시스템을 설계할 때에는, 인센티브 시스템이란 무엇인가, 왜 인센티브 시스템이 효과가 있는가, 그리고 인센티브 시스템을 개발하는 데 있어서 핵심 설계 잇슈는 무엇인가 등에 대하여 깊은 이해를 가지고 출발해야 한다.

1) 인센티브 시스템이란?

 인센티브 시스템이 효과를 갖는 이유는 무엇인가? 가장 큰 이유는 종업원들이 인센티브를 매력적으로 인식하고 이것을 얻기 위해 더욱 열심히 일하기 때문이라고 할 수 있다. 인센티브 자체 뿐 아니라, 인센티브를 받는다는 인식은 강력한 동기요인이 될 수 있다. 간접적으로는 인센티브 시스템을 통해 종업원들과 경영층이 문제가 되는 분야에 대해 관심을 갖게 되며 어떤 경우에 일을 잘 수행할 수 있는 지에 대해 정보를 얻을 수 있게 된다. 또한 조직에서 추구해야 하는 공통의 생산성 기준에 대해 공감대를 얻을 수 있다. 인센티브 시스템이란 “성과에 기초한 보상이 사전에 알려진 규정에 의해 이루어지는 공식적인 프로그램”을 의미한다. 그러나 보통은 여러가지 뜻으로 사용하는 경우가 많다. 예를 들면 어떤 사람은 “성과가 우수한 사람들에게 휴가나 포상 등과 같은 특별보상을 비공식적으로 주는” 뜻으로 사용한다. 그러나 이것은 엄격한 의미에서 인센티브 시스템이라고 할 수 없다. 진정한 인센티브 시스템에서는 어떻게 하면 인센티브를 받을 수 있는가에 대해 모든 종업원이 공식적인 의사소통 경로를 통하여 정확하게 알고 있다는 것을 전제로 한다.

 어떤 경우에는 인센티브 시스템을 “성과에 대한 보상”의 의미로 사용하기도 한다. 이 경우에는 인정(recognition)과 같은 상대평가에 의한 차별적 보상과 혼동을 가져올 수 있다. 인센티브와 인정과 같은 유형의 보상은 다르다. 인센티브는 반복적이고 모든 사람에게 동시에 적용될 수 있다. 또한 매 시점마다 그 가치가 동일하며 지속적인 동기부여 효과가 있다. 예를 들면 보너스나 유급휴가 같은 인센티브는 10번째 주어지는 것이나 첫 번째 주어지는 것이나 그 가치가 동일하다. 반면에 상은 처음 받을 경우 매우 가치가 있지만 횟수가 증가할 수록 가치가 감소한다. 따라서 돈과 휴가는 인센티브로 분류할 수 있다. 그러나 상은 인정(recognition)의 한 종류로 분류된다. 또 다른 차이는 인센티브는 한번에 모든 사람에게 주어질 수 있다는 것이다. 예를 들면 휴가나 금전적인 보너스 같은 인센티브는 같은 달에 모든 직원에게 주어질 수 있다. 그러나 ‘이 달의 최우수상’이나 “최고 경영자와의 식사” 등과 같은 것은 한 사람 혹은 몇 사람에게만 기회가 주어지는 보상이다. 이것은 개인이 노력한다고 해도 인정을 받을 가능성이 많지 않다는 것을 의미한다. 따라서 인정은 종업원들의 구체적인 성과행위에 대하여 많은 영향력을 갖지 못한다. 더욱이 한 종업원이 인정을 받게 되면 다시 받게 될 가능성이 적어지기 때문에 지속적인 동기부여가 어렵다. 반면 인센티브 시스템에서는 모든 개인이 노력만 한다면 누구나 받을 가능성이 있기 때문에 하루하루의 구체적인 성과행위에 대해 동기를 부여할 수 있다.

2) 타당성 있는 성과평가를 기초로 하라

 인센티브 시스템의 독특한 특성중의 하나는 설계가 잘못 될 경우 오히려 큰 해를 끼칠 수 있다는 것이다. 중요한 과업에 대한 성과 측정이 빠진 채 인센티브 시스템이 도입되면 측정되지 않는 일에서 문제가 발생하게 된다. 인센티브 시스템이 강력할 수록 문제는 더욱 심각해진다. 왜냐하면 종업원과 상사들은 평가가 이루어지는 일에 대해서만 초점을 맞추는 경향이 있고 평가되지 않는 일에 대해서는 관심을 덜 갖기 때문이다. 성과평가가 중요한 또 다른 이유는 만일 인센티브 시스템이 실제 성과와 명확하게 연결되지 않으면 동기를 부여하는 힘이 약해진다는 것이다. 성과평가가 부정확할 경우 종업원들은 보상결과에 대하여 불신을 하게 된다. 인센티브가 경영 측의 주관이나 선호에 의해 이루어진다고 생각하거나 평가결과가 부정확하다고 결론을 내리게 된다. 두 경우 다 시스템은 실패한다. 성과 평가 시스템은 직무성과와 관련된 중요한 부분을 측정할 수 있어야 한다.

 성과 측정 결과는 하나의 지수로 단일화되어 한 개인 혹은 한 단위의 전체 성과가 하나의 수치로 표현되는 것이 좋다. 측정치를 단일 지표화하면 종업원들의 성과를 평가하는 것이 쉬워진다. 또한 종업원들 자신이 스스로 인센티브를 얻는 데 얼마나 근접했는가를 알기가 쉽다. 성과 측정치가 단일지수화 되지 않으면 인센티브를 실행하는 것이 어려워 질 수 있다. 예컨대, 8가지의 일에 대하여 성과를 측정하고 그중 6가지에서 목표를 달성한 사람에게 인센티브를 준다는 식의 방법은 문제를 가져올 가능성이 많다. 과업의 중요도에 따른 가중치가 부여되지 않기 때문에 중요한 과업이 상대적으로 소홀해 지기 쉽다. 또한 종업원들에게 직무의 전반적인 성취도에 대한 인식을 주기 어렵다.

3) 관련 시스템을 통합적으로 연결하라

 인센티브 시스템이 성공적으로 운영되려면 인센티브의 효과만을 생각해서는 안되며 일과 조직의 특성 그리고 조직내의 다른 시스템들과의 관계를 고려해야 한다. 그 중에서 가장 중요한 것은 성과측정, 피드백, 목표설정 시스템이라고 할 수 있다. 인센티브 시스템은 이 세가지 시스템과 통합적으로 연계되어야 한다. 이 네 가지 시스템은 일정한 순서에 의해 실시되는 것이 좋다. 먼저 성과측정 시스템이 개발되고 그 다음에 피드백 시스템과 목표설정 시스템이 실시되어야 한다. 왜냐하면 성과측정이 잘 이루어져야 피드백이 잘 이루어질 수 있고 이것은 다시 효과적인 목표설정에 필수적이기 때문이다. 이러한 과정을 통해 다른 시스템의 프로세스를 검증하고 종업원 성과를 정확하게 평가할 수 있는 기회를 가져야 한다. 인센티브 시스템은 관련 시스템의 타당성이 검증된 후 가장 나중에 실시하는 것이 바람직하다.

 피드백은 일반적으로 부서나 팀 단위보다는 개인단위로 이루어지는 것이 효과적이다. 따라서 피드백 시스템은 가능한 구체적으로 설계하는 것이 좋다. 피드백의 내용은 개인이나 그룹이 통제할 수 있는 일의 부분만 포함시키고 해당 종업원이나 그룹에 규칙적으로 직접 전달하는 것이 바람직하다. 피드백은 공식적인 서류형식으로 이루어져야 하며 향후 성과방향에 대한 면담이 포함 되야 한다. 일반적으로 종업원은 자신들에게 적용되는 성과측정치에 대해 통제가능 할 때 보다 효과적으로 동기 부여된다. 그리고 목표는 어렵게 그러나 성취 가능한 기준으로 설정되어야 한다. 최소한의 수준이 아니라 열심히 노력해야 달성할 수 있는 높은 수준의 것이어야 한다. 조직의 특성에 따라 목표는 공적으로(조직의 많은 사람이 목표를 아는) 또는 사적으로(목표를 달성해야 하는 사람만이 아는) 설정될 수 있다. 또한 목표는 규칙적으로 설정되어야 한다. 그러나 환경에 따라 수정될 수 있도록 융통성이 있어야 한다.

4) 개인과 그룹단위 인센티브에 균형을 취하라

 인센티브는 개인과 그룹 모두에 적용할 수 있다. 조직과 일의 특성에 따라 그 비중을 잘 고려해야 한다. 인센티브는 그룹에게 주어질 때보다는 개인에게 주어질 때 강력하다. 개인은 자신의 성과수준을 스스로 통제할 수 있지만 그룹의 성과에 영향을 미치는 데는 한계가 있기 때문이다. 따라서 개인 인센티브가 보다 강한 동기요인이 될 수 있다. 그러나 개인이 그룹에서 상호 관련하여 일을 한다면 그룹 인센티브가 바람직하다. 그룹 인센티브는 그룹 성과증진을 위해 필요한 조정과 협조를 촉진시킬 수 있기 때문이다. 또한 그룹내에 지나친 경쟁이 있거나 일부 개인이 다른 개인들을 희생시키면서 자신의 성과를 증진시키려고 하는 경우에는 그룹 인센티브를 부여하는 것이 좋다. 이 경우에 개인 인센티브를 적용하면 조직 전체로 볼 때 역효과를 초래할 수 있다.

5) 인센티브 기준은 복수로 하라

 인센티브 기준을 설정하는 데는 두 가지 방법이 있다. 첫째는 하나의 성과기준을 정의하여, 이 기준을 달성하면 인센티브를 주는 방식이다. 두 번째 방식은 몇 개의 성과기준을 정하는 것이다. 첫 번째 기준을 넘으면 인센티브를 받고 더 높은 기준을 달성하면 보다 많은 인센티브를 받는다. 복수 기준 방법의 장점은 첫째 기준을 넘으면 보다 높은 성과기준에 대하여 다시 동기부여를 받는다는 것이다. 단일 기준 방법에서는 일단 한 기준을 넘어도 보다 높은 성과에 도달하기 위한 인센티브가 더 이상 없다. 인센티브를 얻기 위하여 높은 성과를 유지하고자 하지만 보다 높은 성과에 대해서는 동기 부여되지는 않는다. 복수기준 방법의 단점은 관리하기가 어렵다는 것이다. 성과기준이 많이 설정될 수록 시스템은 보다 복잡해진다. 그리고 여러 단위간의 형평성을 유지하기가 어려워진다.

6) 성과수준 설정에 공정성을 확보하라

 인센티브 시스템을 여러 팀에 동시에 적용할 때에는 각 조직간의 성과수준을 공정하게 비교할 수 있어야 한다. 성과수준이 어느 팀에서는 달성하기 쉽고 다른 팀에서는 달성하기 어렵다면 종업원들이 불공정하다는 느낌을 갖게 된다. 이것은 시스템 자체에 심각한 문제를 가져올 수 있다. 공정성에 대한 관점은 여러 가지가 있기 때문에 현실적으로 공정한 성과 기준을 설정한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 성과기준을 설정할 때 흔히 사용하는 방법중의 하나는 성과증진 양이 같으면 인센티브를 동일하게 주는 것이다. 그러나 이 방법은 과거에 성과가 좋은 팀이 나쁜 성과를 보인 팀보다 동일한 양의 성과를 증가시키는 것이 어렵기 때문에 불공성을 느낄 수 있다. 다른 방법은 동일한 목표수준을 달성할 경우 동일하게 인센티브를 지급하는 것이다. 이 경우에는 각 팀마다 처한 조건이 다를 수가 있기 때문에 불공성을 느낄 수 있다. 예를 들어 은행의 각 지점에 대하여 신상품 판매 인센티브 제도를 도입한다고 하자. 이 경우 각 지점은 규모, 지리적 위치 등이 다르기 때문에 동일한 성과 기준을 적용할 경우 공정하게 받아 들이지 않을 수 있다. 따라서 이 경우에는 각 지점의 목표를 설정할 때 각 지점의 규모와 능력, 과거 성과추이, 잠재적인 성과 그리고 현재와 미래의 경제상황 등을 고려하는 것이 좋다.

공정한 성과수준을 설정하는 데 있어서 이상적인 답은 없다. 어떤 방법을 사용하든 모든 종업원에 대하여 공정하다는 느낌을 갖게 할 수는 없다. 이 문제를 다루는 데 있어서 현실적으로 가장 좋은 방법은 성과기준 수준에 대하여 개방적인 토론을 통해 어떤 대안이 가장 공정한가에 대하여 공통의 합의점을 찾는 것이다. 

 

                                                                   

㈜미용마케팅연구소장

    비너세움사관학교교장

대표 박창준

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